같은 월 매출인데 왜 한쪽은 흑자, 한쪽은 적자일까?
개원하려는 의사들과 이야기를 나누다 보면 대화는 늘 비슷한 질문에서 시작됩니다. "얼마 들까요?" "월 매출은 어느 정도 나올까요?" 당연히 궁금한 질문이고, 사실 대답도 이미 알고 있는 경우가 많습니다. 진짜 궁금한 것은 내가 들어가려는 입지, 내가 생각하는 개원 모델에서 손익이 어떻게 나뉘는가입니다.
비슷한 규모, 비슷한 장비, 비슷한 진료를 하는데 누군가는 안정적으로 남기고, 누군가는 매달 숫자에 쫓깁니다. 같은 병원인데 손익이 다른 것은 실력이나 성실함의 문제가 아닙니다. 경영 회계에 대한 이해가 없으면 겪는 문제입니다. 매출을 고민하기보다 먼저 재무 구조를 어떻게 설계할지 고민해야 합니다.
급여, 임대료, 관리비, 약제비 등 병원은 매달 구조적으로 돈이 빠져나갑니다. 병원이 잘되고 안되고와 무관하게 반복되는 지출입니다. 경영 회계에서는 이 비용을 고정비라고 부릅니다. 고정비는 개원 전에 이미 대부분 결정됩니다. 입지에서 승패가 갈린다고 입지가 좋은지만 보고 있다가, 또는 컨설팅에만 맡겨 두고 디테일을 놓치면 건물주와 제약사, 의료기기 업체 배만 불리게 됩니다.
경영 회계 관점에서 병원의 손익은 매출에서 변동비를 뺀 공헌이익이 고정비를 얼마나 넘어서느냐의 문제입니다. 쉽게 말해 하루하루 벌어들이는 돈에서 임대료·인건비·장비 리스비 같은 고정 비용을 빼는 지점인데, 이 구조를 어떻게 설계했느냐에 따라 이익이 나기 시작하는 시점이 어떤 병원은 매달 10일차, 어떤 병원은 15일차, 어떤 병원은 20일차가 됩니다.
막연하게 개원비 10억을 보고 "월 매출 2억이면 안정적으로 운영될 거야", "개원 초반 좀 고생하다가 자리 잡으면 2·3원장도 들이고 블로커도 고용하고, 그러면 나도 성공한 병원장이 되겠지"라고 상상만 하고 있으면 안 됩니다. 같은 매출이라도 1인 진료인지, 2인 진료인지, 블로커를 쓰는 구조인지, C-arm 중심의 하이브리드인지에 따라 전혀 다른 그림이 나옵니다. 경영 회계에서는 이를 영업 레버리지의 차이라고 합니다.
고정비 비중이 높은 구조일수록 매출이 늘 때는 이익이 빠르게 커지지만, 매출이 줄 때는 이익이 더 빠르게 무너집니다. 그래서 "매출을 얼마나 만들 수 있는가"보다 "매출이 어떤 비용 구조 위에 올라가 있는가"를 먼저 봐야 합니다. 예를 들겠습니다. 공헌이익은 매출에서 변동비를 뺀 것이고, 이 공헌이익이 임대료·고정급 인건비·리스·관리비 같은 고정비를 넘어설 때부터가 내 수중에 남는 이익이자 내가 나에게 주는 월급입니다. 계산하기 편하게 월 매출 1억, 구조가 다른 병원 둘을 놓겠습니다.
가병원(고정비 낮은 구조)
- 월 매출 1억
- 변동비 3,000만(약제·소모품·외주·건당 수당 등)
- 공헌이익 7,000만
- 고정비 5,500만(임대료+고정급 인건비+리스 등)
- 영업이익 1,500만
나병원(고정비 높은 구조)
- 월 매출 1억
- 변동비 3,000만(가병원과 같다고 하겠습니다)
- 공헌이익 7,000만
- 고정비 6,800만(임대료+고정급 인건비+리스 등)
- 영업이익 200만
둘 다 매출 1억인데 나병원은 고정비가 높아 이익이 거의 남지 않습니다. 경쟁이 심한 상권에 들어가면 365 깃발도 꽂아야 하고 마케팅도 세게 해야 하니 나병원 같은 세팅을 하기 쉽습니다. 사실 요즘 개원하는 모든 병원은 나병원 세팅을 하고 들어가야 한다고 봐야 합니다. 이 부분의 솔루션은 뒤에 쓰기로 하고, 이 구조에서 원장이 갑자기 독감에 걸렸거나, 경쟁 병원이 매일 밤 10시까지 진료하며 달려들거나, 지독한 진상을 만나 매일 병원 앞에서 피켓 시위를 해 매출이 10% 떨어졌다고 가정하겠습니다.
가병원(고정비 낮음)
- 매출 9,000만
- 변동비 2,700만
- 공헌이익 6,300만
- 고정비 5,500만(고정이라 그대로)
- 영업이익 800만
나병원(고정비 높음)
- 매출 9,000만
- 변동비 2,700만
- 공헌이익 6,300만
- 고정비 6,800만
- 영업이익 −500만(적자)
매출이 겨우 10% 줄었을 뿐인데 바로 마이너스 구간에 들어갑니다. 조금만 흔들려도 무너지는 구조, 이것이 영업 레버리지가 큰 구조입니다. 매출이 조금만 약세로 돌아서도 마이너스가 되니 경영자는 끊임없는 공포의 그림자를 달고 살아야 합니다.
여기까지는 개원 강의에서 많이 들어 본 이야기일 겁니다. 이제 실전입니다. 대부분이 경쟁 상권인 요즘 신규 개원 병원은 선택지가 많지 않습니다.
첫째, 도수·물리치료실, 장비 최소 3종 이상, 넓은 대기 공간과 치료실, 야간 또는 주말 진료까지, 요즘은 환자가 기대하는 최소 스펙이 이미 높습니다.
둘째, 거의 공식이 된 개원 10억, 100평대, 이미 필라테스 기구를 타고 있는 물리치료사, 간판에 거대하게 걸린 365. 경쟁 병원들이 이미 고정비를 잔뜩 높여 놓은 상태입니다. 오래 버티는 구조를 설계하겠다며 가병원 구조로 세팅하면 선택조차 받지 못합니다.
셋째, 마케팅도 치열합니다. 지역명이 들어간 키워드 입찰가는 충전하기 무섭게 또 충전해야 하고, 업체가 너무 많아 네이버 플레이스는 아무리 애써도 상위권에 들기 어렵습니다. 상향 평준화된 품질 속에서 어디서부터 어디까지 해야 할지 감도 안 잡힙니다. 결국 나병원이 아니라 나+α 병원으로 세팅하는 수밖에 없습니다. 거기에 컨설팅 수수료까지. 이쯤 되면 봉직의 시절이 좋았음을 추억하는 자신을 발견할 수도 있습니다.
이제부터 솔루션입니다. 어쩔 수 없이 고정비를 높게 세팅하고 들어가야 한다면 단계적으로 통제 장치를 만들어 둬야 합니다.
첫째, 생각하는 TO보다 1~2명 부족하게 세팅하십시오. 개원 초 매출 추이를 지켜보다가 단계별 목표에 도달한다 싶을 때 사람을 뽑습니다. 어떤 사람은 1.5명 몫을 하고 어떤 사람은 0.5명 몫을 하듯 역량은 제각각이라, TO를 머릿수로만 생각하지 않으셔도 됩니다. 뽑을 타이밍이 애매하면 데이 파트타임을 고용해도 괜찮습니다. 노무 부담도 훨씬 덜합니다.
둘째, 추세 연동 인센티브를 적극 활용합니다. 인건비를 설계할 때 인센티브를 최대한 폭넓고 다양하게, 매출 구간별로 촘촘히 설계해야 합니다. 매출 증감에 따라 인센티브 변동성도 달라지므로 조직의 적극성이 좋아지고 경영 측면의 탄력도 높아집니다. 월급 루팡을 양산하는 데는 얼기설기 대충 설계한 인센티브나 고정급도 한몫합니다.
셋째, 환자가 몇 명인지보다 환자 한 명에게 얼마의 진료비를 받을지에 집중합니다. 환자 머릿수는 계절, 환경, 경쟁, 민원 등 여러 요인에 따라 달라집니다. 모든 의사에게 주어진 진료 시간은 같습니다. 같은 시간에 누가 더 많은 환자를 보느냐가 아니라, 같은 시간에 누가 더 많은 인당 진료비를 만들었는가, 그 과정에서 환자가 진료비에 충분히 납득하면서 만족스러운 효과를 누렸는가가 훨씬 중요합니다. 한 의사는 1시간에 10명을 정신없이 보고 100만 원을 냈는데 그중 5명만 재진을 오고, 다른 의사는 1시간에 5명을 보고 같은 100만 원을 냈는데 5명이 만족해 그대로 재진을 왔다면, 경영 입장에서 나은 쪽은 후자입니다.
넷째, 병원의 모든 공간과 모든 사람이 주어진 시간 안에서 매출에 이바지하는 환경을 만들어 둬야 합니다. 장비는 쉴 새 없이 돌아가야 하고, 모든 팀은 환자 접점에서 치료 만족을 위해 최선을 다해야 합니다. 어떻게 오더를 내고 어떻게 환자를 돌릴지 디테일 없이 컨설팅이 하란다고 무턱대고 들여놓은 장비는 자리만 차지하는 애물단지가 되고, 그 공간은 기회비용마저 잃은 죽은 공간이 됩니다. TO에 대한 충분한 시뮬레이션 없이 사람을 뽑아 놓으면 일부는 역할 없이 놀게 되고, 역할 없이 노는 인원은 비전을 잃고, 비전을 잃은 직원은 쉽게 조직에 해를 끼칩니다. 바쁘게 돌아가는 병원은 문제가 생길 일이 없습니다.
다섯째, 위의 첫째부터 넷째까지를 명심해 손익분기점을 최대한 낮게 잡고, 최대한 보수적인 상황을 가정해 세팅하십시오.
실제 경영 현장은 계절을 타고, 경쟁 병원을 타고, 원장 컨디션을 타고, 환자들 사이 입소문을 탑니다. 매출은 맑은 바람에도, 비바람에도 이리저리 나부낍니다.